传统企业转型升级之路：务实美的探索前行
壹串通 2023-10-19
传统企业发展遇到三大大山：增长之困、转型之痛和升级之难。
前段时间，在东莞茶山的一次演讲中，通过一位在场企业家了解到，在他们的行业里80%的企业都没有订单，企业普遍遇到非常大的生存和增长困境。
于是企业纷纷打算转型，却发现那是一条更难的路。不但对新行业缺乏了解，而且缺乏资金、团队、人脉、经验，风险更大。企业又遇到转型找死，不转型等死的转型之痛。
然后企业又想了个折中方案：对企业进行升级。却因对企业升级所涉及到的智能化、科技化、数字化一窍不通而时常感到有心无力，只是大概知道这么个方向。因此，企业还遇到了升级之难。
所以传统企业该怎么办呢？
其实这“三座大山”美的已经翻过一次了。路虽然曲折，但越走越宽。美的早期同属传统制造企业，从做瓶盖开始到风扇，从空调到微波炉、电饭煲，到现在的五大业务版块，实现3000多亿的营收，它是如何实现转型升级的呢？
今天我们就来聊聊美的转型升级的五个方面：①家电多元化；②纵向垂直一体化；③制造智能化；④业务数字化；⑤产业科技化。本文约8000字，预计阅读需要35分钟。
01
美的转型升级的五个方面
1、家电多元化
美的集团的历史可以追溯到1968年，迄今已有55年。1980年，美的抓住改革开放政策机会，开始制造电风扇，涉足家电产业；1981年注册“美的”商标，开启品牌战略。
据悉，仅凭这款风扇，美的公司的年销售额就达到了300万，净利润更是高达40万元，成为了当时数一数二的家电企业。
可惜好景不长。1983年，进口的风扇凭借噪音小、劲头大的高性能，抢占了国内大部分的市场。
与此同时，由于风扇技术简单、投资不大，顺德一下子就冒出了200多家风扇厂，在全国范围内甚至超过5000多家。
美的一方面面对产品同质化带来的恶性价格战，另一方面面临宏观调控带来的原材料涨价，导致产品大量积压，资金链也出现严重问题。
为了摆脱困境，美的做了三件事情：
一是对产品进行升级，摆脱价格战的困境。1984年，何享健在澳门发现一种“塑料转叶的风扇”。
这种风扇不仅轻便、噪音低，更重要的是，在钢材等原材料普遍涨价的情况下，大大降低了生产成本和消费门槛。于是，美的推出的“全塑风扇”在市场上一炮而红。
二是进军国际市场。前几期文章我们已经讨论过，这里不再赘述。
三是进入“技术含量更高”的空调领域。当时大陆还没有普及空调，大众消暑散热的主要工具就是风扇。
美的创始人何享健意识到，随着改革开放进程的推进和人民收入的增加，人们对生活品质的要求将逐步提高，空调必然是一个庞大的潜力市场。1985年，美的成立空调设备厂，进入空调领域。
由于当时电力紧张，国家对高耗电行业施行限制发展的调控政策，美的的空调项目迟迟得不到政府批准。恰逢广州航海仪器厂因为经营不善要下马一条空调生产线，何享健马上决定收购这条空调生产线，作为进入空调业务的切入点。
但由于当时技术准备不足、人才匮乏，美的在很长一段时间里（四、五年）都无法解决空调的量产问题。
1991年，美的许以重金在全社会公开招聘人才，这才打开了市场的局面。也正是这一时期广招贤才的政策，为美的打下了坚实的人力资源基础。
1993年，美的挂牌上市。在随后相当长的一段时间里，美的坚持深耕白色家电不动摇。逐渐形成风扇、空调、微波炉、电饭煲、压力锅、冰箱、洗衣机、饮水机等数十个白色家电产品群。
对于黑电、3C领域，2008年何享健在接受《广州日报》采访时这样回答：中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕……早些年，很多人动员我去搞黑电，搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。
2、纵向垂直一体化
从聚焦战略入手，成功转换为纵向垂直一体化是美的增长的另一功臣。
我们知道，八九十年代是一个产品稀缺的年代，不太强调爆品的地位。所以美的想要成功扩张品类是相对容易的。
那么美的当时遇到的问题是什么？
以空调为例，90年代初，空调市场增量非常快，尤其在南方地区属于刚需。当时的情况是一台空调就要1万多块钱，日立、东芝、松下这些外资高端空调动则就要2万块，这对于普通消费者而言可望不可及。
面对广阔的市场，美的需要解决两个问题：首先是让消费者买的起。其次是让消费者相信美的这个国产品牌（因为当时的消费者普遍崇洋）。最后能够谈市场份额。解决这些问题实际上影响着美的后来很长一段时间的发展方向。
要把价格压低，在当时就是要降低成本。因此，我们可以看到在1992年之后，美的在纵向垂直一体化上的努力和坚持：
1992年，与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作，成立“顺德威灵电机制造有限公司”，生产RP塑封微型电机；
1995年，与东芝成立美芝压缩机；
1998年，收购安徽芜湖丽光空调厂，成为美的挺近华东辐射全国的重要生产根据地；同年，收购东芝万家乐，成功进入中央空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链条；
2000年1月，美的投资的安得物流成立，标志着美的正式进入家电物流领域。
2001年，收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域，构建美的第二条产业链；随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉配套的产业链条......
通过对产业价值链纵向垂直一体化的整合，以及横向的多元化规模扩张，美的在总成本战略上实现领先，为消费者提供了质优价廉的产品：当时一台1P定频空调需要13999元，美的可以做到5999元，为消费者省去了8000元。美的也真正走到了消费者的心智中去，建立起自己的品牌优势。
另外，我们也看到美的在提升品牌知名度和认知度方面上的坚持和努力。
1992年，美的斥巨资聘请当红明星巩俐作为品牌代言人。巩俐在美的广告中的迷人一笑，引起了当时传媒与大众的热议，开启了美的空调的热销时代。
美的于1995、2007年、2008年续约当红明星巩俐作为品牌形象代言人，让美的品牌知名度获得了极大的提升，同时对代言产品的销售也起到了积极的作用。
美的也签约过其他品牌代言人，像2002年的全智贤、2007年的中国泳协、2019年的陈坤和李现、2021年的易烊千玺等。
但是从目前来看，最有效的依然是巩俐（这与广告媒介发展有很大关系）。巩俐前后共4次成为美的品牌代言人，代言时间跨度长达17年，成为美的合作时间最长的品牌代言人。
3 、业务数字化
前一部分，我们说美的为了抢占市场，首先要把价格压低以降低消费门槛，而企业要做的就是通过“大规模制造”实现总成本领先本。但是这条路到了2011年前后就走不通了。
2011年美的营收1341亿，净利润34.49亿，同比下滑7%。2012年营收出现了下滑，只有1027亿，净利润下降至32.59亿，同比下降5.5%。
于是我们就看到了美的在2011年进行的战略升级：产品领先、效率驱动（而非强调成本）、全球运营。
2012年，方洪波执掌美的后，对中国家电制造业30多年发展作出了基本判断。这个基本的判断可以概括为传统家电业的“1234”：1个无效、2个消失、3个变化、4个弊端。
● 1个无效
大规模制造、大规模压货、大规模分销，这种粗放单一的产销模式，已经越来越无效。
● 2个消失
规模优势，高速增长的规模优势消失了，以往国内市场和海外出口，每年30%以上的增长，持续了二、三十年，现在增长开始碰到了天花板，高速增长掩盖的问题就暴露无遗。
成本优势，以要素成本为主的低成本优势消失了，材料、人工、厂房、土地、设备等成本逐年上涨，包括很多隐性成本都开始上升，成本优势一去不复返。正是随着规模优势和成本优势的消失，传统的产销模式失效了。
● 3个变化
市场从增量竞争，转为存量竞争；线上平台高速发展，冲击线下体系；个性化消费模式不断涌现，多品种、小批量替代少品种、大批量。
● 4个弊端
原有优势消失，新的变化出现，传统产销模式的弊端越来越凸显，主要体现在4个方面：效率低下、库存高企、费用增加、渠道迟滞。一直走在老路上，永远到不了新地方。
为了应对传统家电业的“1234”，美的着手推动两项运动：632系统和T+3模式。
1）632系统
2012年是美的内外交困的一年。在美的内部有10个事业部，彼此相对独立，每个事业部有自己的系统、数据和流程，光ERP（企业资源规划）系统就有6种不同的选型，事业部之间数据也没有打通。
当时美的集团正准备整体上市，光是做财务报表就遇到了很大挑战。就拿销售额统计来说，有些事业部以出仓为准，有些则以客户确认为准，做一张集团的财务报表可以说困难重重。
为了集团整体上市，也为了打破事业部之间相互孤立和分散的困境，美的决定整合所有事业部的信息系统。于是方洪波定下了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革目标。
美的内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”，就是：
6个运营系统——PLM（产品生命周期管理）、ERP、APS（高级计划与排程）、SRM（供应商关系管理）、MES（制造执行系统）、CRM（客户关系管理）；
3个管理平台——BI（商业智能）、FMS（财务管理系统）、HRMS（人力资源管理系统）；
2个技术平台——MIP（统一门户平台）、MDP（集成平台）。
也就是说，所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，确保一致性。
伴随着“632项目”的实施，美的集团的组织架构也在迭代升级，各个业务部门根据需求不断地重组、拆分、融合。
比如，原来美的集团的IT职能是分散的，有三层组织架构：第一层是集团IT，第二层是产业集团IT，第三层是事业部IT。实施完“632项目”后，所有IT职能都融合到集团层面，形成以产品经理制为核心的IT组织架构。
从2012年到2015年，美的用了近3年时间，把整个“632”系统落实在各个事业部。之后，无论是数字化建设还是项目建设，都是在这个基础上进行各种数字化能力的提升。可以说，“632项目”为美的集团的数字化转型打下了坚实的基础。
2）T+3模式
在T+3模式中，很重要的一点就是对“用户直达”的追求。在此之前，美的采用大规模生产、压货分销模式，先做产品研发和生产，然后把产品压货销售给经销商。公司基本上不掌握产品的销售和库存情况，更没办法和消费者建立直接联系。
所以，经常出现的情况是，经销商那里铺了很多货，几年都卖不完，最后变成了库存。同时，美的也不知道消费者喜欢什么，完全是自己生产什么，经销商就卖什么。
而T+3模式将美的产销模式从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，是一种以客户为导向的产销模式。
即把产品从下单到交付分为4个阶段——下单、备料、生产和发运，每个阶段都需要一定的周期，T0就是下单周期，T1是备料周期，T2是生产周期，T3是发货周期。
4个周期，美的内部要求，做到每个周期3天完成，这样客户从下单到收货，只需12天。
“T+3”模式要求所有订单来自一线，有了订单以后，工厂才组织备料、生产、发运等。这就要求全价值链拉通，管理要精细化，产品要精简、标准化、通用化、柔性制造，交付流程也要优化，确保缩短交货周期，降低库存成本。
2015年，美的在小天鹅洗衣机事业部试点“T+3”模式，获得了初步成效。2016年，“T+3”模式在整个集团全面推广。
T+3模式极大地减少了库存。比如，美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米，后来逐渐缩减至10万平方米，基本上3天就能完成物流周转。
以下是T+3模式分别在小天鹅事业部和美的集团实施后的效果（小天鹅为2015年数据，美的集团为2020年数据）。可以看出不管是仓储面积、市占率、周转率，还是净利率、现金流，都有大幅的改善。
图：从小天鹅推广到全集团的T+3制度
在今年的《数字美的》主题演讲中，方洪波提到美的数字化成果一个重要的指标是现金周期。2012 年美的的现金周期是26天，到了去年是-2.5天。
-2.5天是什么概念？用通俗的语言讲就是美的做了3000 多亿的生意，没有动用自有资金。全是社会的资金，还要存在银行存2.5天！
这就是业务数字化给美的带来的在效率上改变。
4、制造智能化
2015年，美的对内部业务过程进行了数字化升级，提出“双智战略”，即智能家居和智能制造。
美的智能制造战略聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明，其中包括设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化五个链条。
随着数字化的深入，尤其是在2017年收购德国库卡机器人库卡之后，美的在智能制造上实现了质的飞跃——灯塔工厂诞生。
灯塔工厂是世界经济论坛（WEF）联合麦肯锡开展的一项评选项目，意在用智能制造和数字化的最高标准，以榜样的力量为第四次工业革命投石问路。
2022年10月，伴随着最新一批灯塔工厂名单出炉，全球灯塔工厂数量有132家，中国以50家的数量持续排名全球第一。
而美的集团以5座灯塔工厂的数量在国内名列前茅。这5座工厂分别为美的家用空调广州工厂、微波炉顺德工厂、洗衣机合肥工厂、冰箱荆州工厂和美的厨热顺德工厂。
5座灯塔工厂在优势上各有千秋。其中，
美的家用空调广州工厂将劳动效率提高了28%，单位成本降低14%，订单交付期缩短56%；
微波炉顺德工厂将内部综合效率提高了28%，产品品质指标提升15%，订单交付期缩短53%，端到端渠道库存占比下降40%；
洗衣机合肥工厂将交付周期缩短了56%，成品库存周转率提升125%，下线直发率提升50%，人均效率提升51.6%，每年节省的物流成本将近1000万元。
冰箱荆州工厂将劳动生产率提高了52％，交期缩短了25%，质量缺陷降低64％，客户满意度提升11%；。
厨热顺德工厂单位生产成本降低了24%、交付时间缩短了41%、研发时间缩短了30%、缺陷率降低了51%，年产量达600万台，成为了全球第一大洗碗机生产基地。
数字化转型是因，灯塔工厂是果。灯塔工厂的成绩不过是美的多年数字化转型投入下水到渠成的结果。在科技不断进步的背景下，企业应该学习的是积极拥抱数字化，同时引入智能化技术，促进企业转型升级。
5、产业科技化
在2011年后的10年时间里，美的坚持聚焦“产品、效率、全球化”，深耕制造领域，实现了从1000亿到3000亿的跨越，逐渐夯实了自己在全球家电市场的龙头地位。
但以美的一贯“求变”和居安思危的风格，美的自然不会止步于此。
2020年末，美的迎来了创业50多年来的“第二次重要转型”。美的将三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”全面升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴，同时将四大业务升级为五大业务，并提出“ToC与ToB业务并重”的战略规划。
这次战略升级也是美的开始全面数字化和全面智能化，加快由传统制造业行业向全球化科技集团转型的开始。
需要注意的是，此次战略的提法虽然与上次的有所不同，但有一个核心却一直没变，那就是技术创新。
美的在很久以前就试图将自己的“工贸技”模式向“技工贸”模式转变。2015年，美的成立了第一个海外研发中心。到现在，美的已经构建起面向全球的“2+4+N”创新网络。
拥有顺德全球创新中心和上海全球创新园区；在美国路易斯维尔、德国斯图加特、日本大阪和意大利米兰，有4个全球性全品类的研发中心；同时还有22个研发中心分布在世界各地。
与此相应的，是研发费用的水涨船高，到2022年，美的研发投入超过126亿元。近五年的总研发费用超过500亿元。
经过长期的聚焦行业核心技术研究，美的不断以自主创新的核心技术填补行业空白，打破国外的技术垄断。目前美的累计专利申请量已突破10万件，2021年在全球范围内申请专利超过1万件，连续5年保持家电领域全球第一。
与此同时，美的的科技标签也初露头角。BrandFinance2021年全球最有价值科技品牌100强中，美的名列第33位。
作为传统制造企业，美的转型升级的成功经验对很多的传统企业而言是非常有借鉴意义的。有朋友会说，我只是一个中小企业，怎么可能去学习美的？
其实这并不冲突。
如果你是规模很小的企业，可能你要学习的是美的的多元化；如果你有一点实力，有一点竞争力，你可能要学习美的的垂直一体化；如果你在制造能力上已经具备一定优势，那么你可以学习美的的智能化。
如果你想真正地拥有自己的核心竞争力，那么你可以你进一步学习美的的数字化。而且数字化的道路是企业未来一定要走的路，这个由不得我们愿不愿意。
02
美的转型升级背后的4大逻辑
前面我们我们分析了美的成功转型升级的 5 个方面。但我们不是光看企业的表面动作，而是要看背后隐藏的逻辑，这也是企业家需要去学习的。
1、 自我否定的精神内核
方洪波曾经说过，“美的要进行自我否定，彻底的否定。敢于自我否定是一种自信，自我否定是为了更加强大。”（2021年）
“美的无城可守，必须敢于变革……迎接一个‘更新十年’。”（2022年）
包括何享健说的“唯一不变的就是变”，意思是永远没有说这个方法是成功的，它就一定得这样子的。而是要敢于自我否定，敢于重新出发。
比如1992年的股改、 1997 年的事业部制度改革，2006年对集团“重增长、轻管理”的观念的否定、 2011 年的以及2020年的两次重大改革等等，都是美的自我否定的精神内核的体现。
2、数一数二战略思维
数一数二战略思维即每一个行业、每一个产品，要做就做行业的数一数二，如果三年时间里做不到数一数二，那么整个系统全部砍掉。美的曾经试图做豆浆机，公司刚成立的时候搞得风风火火，但是结果却不尽人意。
结果就是整个业务部门从总经理到清洁工全部解散，人员重新竞聘上岗，调剂到其它部门。豆浆机生意亏了就亏了。
后来九阳把豆浆机市场做了起来，美的又重新成立了豆浆机部门，才慢慢地把豆浆机做了起来的。
数一数二在品牌层面上，很容易形成马太效应，对品牌占领市场份额是非常有效的。它让用户选择你的时候完全没有顾虑，因为用户只想买最好的。
3、分权的事业部运作机制
美的上市之后，一方面进行大规模扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品；另一方面，美的在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产。
集权式的组织模式在多品种产品下，越来越显得呆板僵硬、反应迟缓，员工积极性受挫。
1997年，美的罕见地出现业绩下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，市场竞争力也同步下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。
1997年，何享健推动美的进行了大刀阔斧的事业部改造，总部将利润的责任下放，事业部成为利润中心，各事业部下属工厂以成本为中心，对研产销及行政人事负有统一领导职能。
通过事业部改造，美的形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量，并且一直沿用至今。
4、低调务实的学习转化能力
学习转化是美的的狠招。比如前面提到的松下事业部制、GE的数一数二战略。另外，在技术研发上，美的一直强调实用主义：先模仿，再通过合作开发的方式向发达企业学习，再到自主研发。
比如1985年何享健第一次赴日本考察学习，产生了引进国外先进技术设备来生产空调的经营想法。之后通过购买东芝注塑机、东芝空调模具等设备进行模仿学习，美的迅速设计、生产出一批做工精良的空调产品。
1992年美的又先后与日本三洋合作引进模糊逻辑控制电饭煲技术、与日本东芝合作引进分体机空调技术和中央空调技术、与日本芝浦电机合作引入塑封电机生产技术、与意大利梅洛尼合作引进洗碗机技术、通过收购三洋磁控管引入微波炉最关键的磁控管技术、与美国开利合作引入直流变频技术等等。
通过引进消化吸收再创新、产学研合作、收购兼并、合资合作等多种方式，美的逐步掌握了空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链、小家电产业群和厨房家电产业群的核心技术和关键技术。
如今，美的已经具备了自主研发的能力。从家电、智慧楼宇到机器人，拥有五大业务板块，仍在不断突破自己的边界。
正如方洪波所说：美的“走到了一个无人可学，无人可参考的阶段......在美的，唯一不变的就是变。没有更好的年代，也没有更坏的年代，只有更新的年代。持续进化、自我颠覆是美的前进的唯一路径。”
以上就是美的能够成功转型升级，并且实现持续高质量增长的背后逻辑。
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