美的文化，基业长青的底色
壹串通 2023-10-23
能支撑一个企业扛过变革之痛的，唯有企业文化。而美的靠它已经度过了3大难关：
第一次是1997年，美的迎来了继1993年上市后首次业绩下滑，规模从1996年的25亿下滑至21亿，且美的空调地位也从前3下滑至第7。“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻也在这时闹得满城风雨。
何享健经过反复思考之后，决定引入松下的事业部制，提出以“事业部制”治愈“大企业病”，正式开始美的集团首次大改革。
第二次是 2001年，在1997年实施事业部制改革之后，美的着力于价值链垂直一体化，横线多元化，同时实施对标管理，坚持数一数二战略，推进MBO（管理层收购）。
第三次是2012年，随着家电行业宏观上政策效应褪去、中观上市场萎缩内卷严重、微观上企业大而不强缺乏创新，美的财务数据再次出现严重下滑，营收从2011年的1341亿下滑至1027亿，净利润从2011年的34.49亿下滑32.59亿，同比下降5.5%。
于是美的开始改变经营思路，进行第三次改革。仅一年时间，美的裁员7万人，超过总员工数的1/3，管理人员数量从2.5万减少至1.5万。幅度之大超过了绝大部分企业。
2021年，美的营收已突破3000亿。随着国内外环境的变化，美的发起了第四轮变革，将战略主轴全新升级为：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破，朝着营收、市值双5000亿目标冲刺。
第四轮变革的成果究竟如何，我们给与祝福，并拭目以待。
作为一个老美的人，看到老东家一路披荆斩棘取得如此辉煌的成绩，高兴与自豪感油然而生。
同时作为一个企业经营者，以经历者和观察者的角色对美的文化进行总结和分享，帮助大家吸收美的文化中的精髓部分转化为企业的基因和动力，助力企业更上一层，是这篇文章的出发点和落脚点。
美的文化主要包括以下四个方面：搞定文化、变革文化、接地气文化和危机意识文化。（本文约6800字，预计阅读需要25分钟）
01
搞定文化
通俗地讲就是结果导向文化，所有的事情一定要以结果为导向，拿结果说话。这里可以分成三个部分：
01 少说多做
最有名的就是董明珠公开炮轰美的：“美的一晚一度电，到一晚低至1度电，类似这样的技术，还可以去领国家科技进步奖，用这样的头衔来欺骗我们消费者，我认为是悲哀的事情。”
面对格力咄咄逼人的态势，方洪波不得已才出面回应了这番言论：“格力员工举报我们，说我们学术造假，我们无奈被迫也举报格力、反击，我们也发了声明。不到迫不得已我们不会发声。”
“我们的内心并不会因此而气愤。我可以认真的讲，这样的指责只会使我们更加坚强、自信。”
“为什么自信？你不断指责我，说明我比你强大，否则你指责我干什么？你攻击我干什么？你的指责只会让我们更加自信。”
美的这种少说多做的低调务实文化，已经渗透到集团上下。所以我们基本上看不到美的公开对赌、走到摄像机前开直播、公开发表讲话的画面。因为这些行为与美的的文化是不兼容的。
02 结果导向
在美的大家会说累，但这种累只是叫身累，身累而心不累。为什么呢？
首先，在集团亲属关系的处理上，创始人何享健在20年前就让子女退出了美的，就算是普通岗位也不得亲属任职。
所以从集团的高层到基层班组，美的完全清理了各种亲属关系，既没有工人拉帮结派，也没有高管裙带关系。
其次，美的长期的“结果导向”，让集团上下关系变得简单。
所以在美的工作，能够跟累扯上关系的是每天大量的工作以及工作进度的推进，而非复杂的办公室人际关系、上下级情绪或者周围人的看法。
一切以结果论英雄，关系处理得再好、人缘再好、口才再好也没用。
这里我感受最深的是每年年底开年终总结大会的时候，如果你看到谁坐在最前面，那么只能说明一个问题——他的绩效是最好的。
而那些绩效不好的同事肯定会自觉地往后坐，不会出现那种高层就应该坐在前面的情况。这成为了美的人的一种共识。
03 内部契约
每年各总经理、各级总监签会同集团签订经营责任制，这个经营责任制一旦签订，不管执行期间的环境如何变化，是金融危机抑或三年疫情，是目标定高了还是定低了，只要完成目标，集团最终都会真金白银地给予奖励，不打折扣不放水。
而那些业绩差没结果的人，集团会对他们进行轮岗、降级，甚至淘汰处理。
这种内部契约，某种程度上是公司跟高管个人之间的契约，是非常严肃的合同关系，没有人情可讲。双方只看结果，这就是美的的搞定文化。
02
变革文化
方洪波曾说：“美的要进行自我否定，彻底的否定。敢于自我否定是一种自信，自我否定是为了更加强大。”（2021年）
“美的无城可守，必须敢于变革……迎接一个‘更新十年’。（2022年）”
包括何享健说的“唯一不变的就是变”，意思是永远没有说这个方法历来是成功的，它就一定得这样子的。而是要敢于自我否定，敢于重新出发。
比如1992年的股改、 1997 年的事业部制度改革，2001学习GE数一数二战略，2011年以及2021年的两次重大改革等等，都是美的变革文化的体现。可以说，美的不是在变革，就是在变革的路上。
曾有人统计过，近十年来美的变革次数超过了 500 次。如此频繁的变革以至于在集团上下形成了一种习惯：每到 6 、7 月份，或者年底12月、1 月份，集团如果没有进行变革，大家会认为接下来是不是有更大的变革在等着他们？
这就是美的人在内部讲的“半年一小变，两年一大变，唯一的不变就是变。”
在美的的变革文化里，还有一个非常重要的精神，就是敢于认错。几乎所有的领导者都希望自己是一个无比光荣、无比正确的光辉形象。所以认错是他们最难做到的事情。
但这种情况在美的恰恰相反。何享健说：“很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的，我能做到这一点，能肯定自己、否定自己，与时俱进。”
方洪波也讲过：“美的没有东西可守！一切都在剧烈重构......在美的，没有什么是不可以否定的。”
在美的变革文化中，我印象最深的是美的的客车项目。
2003年是中国汽车行业的变革年。中国汽车行业的火爆，吸引了资本市场的青睐，甚至掀起了全行业集体跨界造车的热潮。
从美的到比亚迪、新飞、奥克斯、三一重工，甚至五粮液集团等均杀入了造车领域。
美的通过收购云南客车厂、云南航天神州汽车，以及湖南省三湘客车集团等企业，从客车领域进军汽车业。
之后，又在昆明和长沙新建了两大客车生产基地，一度具备万辆客车整车和专用底盘制造能力。
然而，美的低估了造车的难度。国内汽车行业品牌集中度高，消费者成熟理性，家电企业跨界造车在短时间内难以获得消费者认可。
另一方面，汽车是一个资金和技术密集型产业，与蔚来汽车董事长李斌口中200亿造车门槛相比，家电企业所投入的几亿乃至几十亿元的资金实在是杯水车薪。
2008年，由于经营不善，美的宣布暂停造车项目，两大生产基地易主。
然而第一次造车失败，并未让美的放弃进军造车领域，而是将战略方向从整车制造转变为ToB的汽车零部件制造。
2018年，美的果断抓住造车风口，以电动汽车零部件供应商的身份切入新能源汽车领域，并初获成功。
至于为什么美的要死磕“造车”，这和它的变革文化不无关系。从方洪波在2022年美的集团数字化转型“十年更新”的主题演讲中可以略知一二：
“持续进化、自我颠覆是美的前进的唯一路径...要在不确定的环境中建立起确定性的优势，必须最先使用行业领先技术，在最美好的时候建立第二增长曲线，构建新的增长赛道，实现从低附加值向高附加值转变。”
03
地气文化
接地气文化也可以称作实用主义文化。
要说美的为什么能成长出实用主义文化，我认为首先是因为创始人何享健本身具备这种特质。
从改革之初对港澳市场产品的模仿，到“借力发展”的“星期天工程师”，再到“借船出海”的海外市场策略、“借鸡下蛋”进入空调领域，这些“不为所有，但为我所用”的做法，都充分体现了何享健的实用主义。
回想在集团的工作经历，再结合何老板的讲话资料，美的的实用主义文化有3个重要的方面：
01 不为面子而活
很多企业发展到一定程度的时候，动不动就想搞个总部大楼。其实很多公司都是这么没落的。
比如科龙，美的认为科龙的衰落与他们执着于建总部大楼有莫大关联，包括曾经的不可一世的史玉柱，也是栽在了他的巨人大厦里。总部大楼似乎成了一个魔咒，只要一建起来，公司就会倒下。
所以何享健非常强调不要去搞面子上的东西。
我记得我在美的的那段时间，美的所谓的总部还只是一个工业园区，楼层也只有六七层高。所谓的展厅，也只是在一栋大楼外搭的大棚，环境非常简陋。
一直到2006年美的达到600亿规模的时候，经过大家的多次劝进，何享健才勉强同意动工总部大楼。
几乎所有的人都认为美的的总部应该设立在深圳，或者设在广州，因为这事关企业颜面，而且大多数的世界 500 强都在这里“落户”。
但何享健最终的决定是设在美的发家的佛山北滘，而且就在北滘镇上。
2008年金融危机，美的集团整个经营情况看不清楚，总部大楼项目被迫叫停，待到2009 年集团经营好转才继续动工。2010年，美的规模突破1000亿后，才开始启用总部大楼。
不为面子而活，才能在面临各种选择时，带领企业寻找到问题的真解。
02 自知之明
2000年，美的规模突破了100亿，内部也成立了电子公司，于是很多高层就建议美的应该进入手机行业，因为手机的市场和利润远比家电的要大得多。
而且当时的海尔、TCL、长虹等家电企业已经开始进入手机行业，取得的市场效益也非常好。据称TCL当时的一款钻石手机就赚足了26 亿的利润！
但何享健在内部开会时时问了两个问题：
“我们团队里面有人懂手机技术吗？”
“我们自己的家电产品做好了吗？”
当时的答案是否定的，美的既没有这方面的人才，也没有这方面技术。所以在面对巨大利润的诱惑时，美的清楚地认识到自己的能力边界，不越雷池半步。
就连黑电，美的到现在也没有碰。
包括美国通用GE，当时（2008年）GE觉得白色家电不赚钱，打算出售家电业务。而美的跟GE是有合作的，相当于GE的生产厂家。
但美的没有买，最核心的原因，仍然在于美的有自知之明。当时何享健是这样解释的：
“最近有机构找美的联手收购通用白电资产，但美的最终放弃了。我们的企业文化和通用的区别太大，GE家电本身也是很大的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，整合GE家电的成本太高。”
“而且我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做贴牌比较现实。”
03 专心经营
很多企业家往往以获得更高的政治头衔为荣，这样往往导致他们将更多的经历放在企业经营之外。
而在美的，领导人对于人大代表、政协委员等职务的态度是，能不担任就不担任。
何享健有一次谈到他的人生目标和追求时，他说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业。而干企业就是要赢利、要赚钱。”
因此，何享健能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。
至于他为什么刻意保持低调，何享健的回答也很实在：
“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。”
“所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”
“企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。”
何享健一方面在对外宣传上以企业品牌为核心，把个人隐于企业之后，另一方面又能很好地驾驭政企关系，始终与政冶保持适当距离。
在这样的文化氛围之下，每一位美的人都是眼光向内、专注自身。正如前面所说的，在美的各成员之间的关系很简单，大家都是凭能力、凭业绩吃饭，而不是靠人际关系、政治技巧谋生。
04 学习失败的教训
美的是一家善于学习的企业，它从未停止过向优秀企业学习的步伐。例如国外的松下、东芝、三星，欧美的GE、开利，国内的华为、海尔、小米等等。
除了学习优秀企业的成功案例，美的也非常重视失败案例的研究。何享健在内部开会就经常讲：
“我十分关注失败的企业，因为成功企业的经验不一定适合我们，但失败企业的教训，就肯定对我们有借鉴作用。”
像吴晓波在《大败局》中的所有案例，如半球、巨人、三株、飞龙、爱多等等，美的都曾专门组织高层进行过讨论。
就是在那些失败的案例中，美的拥有了“生于忧患死于安乐”意识。同时也知道到世界、时代、市场每时每刻都在变，企业也必须跟着变：
“你们以为我喜欢变，其实是市场在变、时代在变，企业必须变啊！那么多失败的企业，我非常关注，美的不能出现他们那样的错误，就一定要不断变革。”（2012年，退休时告别会上的讲话）
04
危机意识文化
回顾美的几十年历史，我们会发现一个普通却惊人的现象，与其它的企业相比，在整个过程中，美的几乎没有犯过错误，并且美的很好地把握了每一个机遇。
01 理性经营
在一次内部会议上，何享健偶然说出了那句极富哲理的经营话语：“宁可走慢一步，也不可走错半步”。再后来，这句话被概括成美的经营准则中非常重要的一条：理性经营。
这里面最典型的表现是美的国际化。美的国际化强调的是必须坚持“不被包袱、不扛大旗、不要冒进、小步快走”的原则（有兴趣的朋友可以点击查看往期文章：美的国际化：低调务实的品牌出海之路）。
对于自主品牌的国际化，美的集团目前除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外，没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。
何享健认为，国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌，如果冒进，可能会得不偿失。
公司的规划是首先为海外市场的当地品牌贴牌生产，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。
02 掌握竞争主动权
上世纪80年代初，美的风扇一经推出就买爆了。可惜好景不长。1983年，进口的风扇凭借噪音小、劲头大的高性能，抢占了国内大部分的市场。
与此同时，由于风扇技术简单、投资不大，顺德一下子就冒出了200多家风扇厂，在全国范围内甚至超过5000多家。
美的一方面面对产品同质化带来的恶性价格战，另一方面面临宏观调控带来的原材料涨价，导致产品大量积压，资金链也出现严重问题。
为摆脱困境，美的喊出了“不与国内争天下，走出国门闯市场”的市场策略，开启了美的的国际化进程。
正是得益于美的在国际化方面的提前布局，美的现在3000多亿的规模中，41.25%是海外出口，而且能够在疫情和国际环境恶化期间，持续保持高质量增长。
对此，何享健后来回忆说：
“在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。”
“我们抓住20世纪80年代改革开放的政策机遇，引进技术和设备。1985年，获得自营进出口权利，这对当时的乡镇企业而言是非常困难的。”
“20世纪90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的意见。我们超前进行了产权改革。1992年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。”
始终保持强烈的危机意识，主动拥抱变化和挑战，已经内化成美的务实的企业文化，让美的一次又一次成功地抓住机遇，保持基业长青。
03 善于反思
在残酷事实面前，你选择闭目塞听，还是选择不断反思纠错，会给你带来截然不同的结果。而美的选择了后者。
就如前面所讲的美的客车业务，后来美的在内部做了多次深刻的反思，认为自己的团队、销售渠道、品牌影响、技术掌控、资金投入等方面的能力，不足以去消化这个项目，所以立马叫停止血。
以前做风扇、后来做空调，这些夏季制凉产品不能兼顾到经销商在冬季的发展，所以美的马上上架了电暖气、厨房烟机等产品，让整个渠道协同互补，避开了一些危机。
包括今年5月19日，在美的集团2022年度股东大会上，方洪波针对美的小家电业务亏损问题做出了回应：
“过去几年碰到疫情，小家电行业迎来所谓的爆发，出现了很多产品创新和模式创新，叠加所谓的新消费浪潮，几个因素一起把美的裹挟着卷了进去。”
“当时美的也做了很多尝试，每个事业部都上了一些新东西，但实际上有些不是美的所长，有些即便是，但因为一些体制性的因素，其实也不适合美的。”
“因为这些产品更新迭代快、生命周期短，可以说是昙花一现，一年两年就没了，比如像现在很火的空气炸锅，这样的东西对美的来讲体制性成本太高了，不适合。”
在小家电上业务上，美的很显然犯了错误，但好在及时进行了自我否定、反思。所以我们看到了去年美的小家电关停并转了900多个SKU，也才有了后来的裁员风波。
写在最后
离开美的多年以后，某次跟美的高管的聚餐时，在谈及每个人对何享健的印象的一个话题中，大家回答频次最高的竟然是一句再平常不过的话：“张总/李总/吴总，这个我不懂，请你教教我。”
这是我们 12 个人每个人都提及的一句话，也就是说我们12个人都听到过何享健跟我们说的这句话。
这是什么意思呢？这是一颗低调、务实、善于吸收转化、谦卑和敬畏的心。这是何享健的人格魅力所在。我们也可以说，这是整个美的集团的文化底色所在。
用一个词概括叫做静水流深。
实际上，有些问题何享健自己是懂的，但是他为什么还要明知故问？是因为他深知学习氛围对于一个企业的重要性。所有的东西都是要靠大家一起行动、一起转化、一起吸收、一起学习才有用的。只有这样才能更好的经营好企业，创造出更多的价值。
以上就是美的文化基业长青的底色的四个方面：搞定文化、变革文化、接地气文化和危机意识文化。
如果你的企业能够吸收其中的某一点或者两点，真正的转化成企业内在的基因和动力，帮助企业更上一层，那么这篇文章的目的就达到了。
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